Caso de la pág# 208: Las prácticas de María Aparecida

Las prácticas de María Aparecida.

María Aparecida es funcionaria de carrera del Banco Estatal desde hace algunos años y pretende

ser gerente de una sucursal. Los nuevos gerentes del banco deben pasar diversas pruebas y

hacer prácticas de campo con los veteranos. María Aparecida solicitó realizar sus prácticas en

una sucursal donde pudiera enfrentarse a desafíos, pues consideraba que así podría aprender

mucho más. Fue enviada a una sucursal cuyo gerente era su colega, Augusto, quien había

tomado posesión del cargo dos meses antes. El primer día, María Aparecida se sentó al lado del

gerente para observarlo en acción. Antes de empezar a trabajar, Augusto dio a conocer a María

Aparecida la situación en la que se encontraban él y la sucursal:

• La sucursal estaba en un punto de equilibrio: no había ganancias ni pérdidas. Dentro de

30 días tenía que entregar el Plan de metas de la sucursal al director.

• Los primeros 45 días, Augusto había estado conociendo la sucursal, su estructura y sus

problemas. En ese periodo no se efectuaron operaciones de crédito, sólo renovaciones

de operaciones y registros de datos de clientes.

• Augusto pensó en un principio en dividir a los funcionarios en equipos, de modo que cada

uno actuara en un segmento: venta de tarjetas de crédito y de seguros, recuperación de

crédito, etc., todo ello con valores mínimos y rentabilidad prevista calculada.

• Sin embargo, creía que sería mejor hacer la planeación junto con los funcionarios. Ya

había dado a sus empleados una conferencia sobre la importancia de la planeación y

esperaba que todos ayudaran a definir los medios para realizar los objetivos definidos en

el programa de trabajo.

En las reuniones con los funcionarios, además de discutir las metas, se abordaron los siguientes

problemas y situaciones indeseables:

• Concentración de las fuentes de resultados de la sucursal en pocos clientes.

• Elevada insatisfacción de los clientes.

• Condiciones precarias de trabajo y seguridad.

• Bajo volumen de préstamos.

• Imagen neutra del banco en el mercado: los clientes no percibían ninguna ventaja en

relación con los competidores.

• Los funcionarios tenían dudas sobre la relación entre el plan de metas y la evaluación del

desempeño.

• La sucursal enfrentaba algunas disputas administrativas: no tenía licencia de funcionamiento,

pero los funcionarios que ya tenían tiempo ahí aseguraban que el ayuntamiento no crearía problemas, dado que tenía interés en la presencia del banco en la ciudad.

Tampoco había un plan de seguridad.

Augusto también le contó a María Aparecida que había antiguos casos de grandes deudas

en la sucursal, los cuales se venían arrastrando de un gerente a otro sin que se resolvieran.

Uno de los casos era muy curioso; se trataba de una operación en la que un cliente había

dado un cheque para comprar un lote de ganado. Sin dinero en la cuenta, llamó por teléfono

para solicitar que pagaran el cheque y prepararan una operación de crédito, diciendo que

enseguida pasaría a la sucursal a firmar los documentos. El cheque se pagó; en el camino

entre su hacienda y la sucursal, el cliente sufrió un accidente y falleció.

María Aparecida notó que había complicaciones en la vida personal de Augusto; desde hacía

mucho tiempo había estado trabajando para arreglar la situación de la sucursal. Además,

durante las noches tomaba un curso de auditoría y por si fuera poco su salud no andaba

bien. Un médico le había dicho que el estado de tensión en que se encontraba había perjudicado

su condición física. Augusto se alimentaba muy mal, a base de sándwiches y comidas

rápidas, dado que necesitaba tiempo para trabajar y estudiar.

Unos días antes de que llegara María Aparecida, la dirección general había llamado a

Augusto para darle a conocer las medidas que debería tomar a fin de revertir la situación

deficitaria de la sucursal. Una de las medidas era la reducción en la plantilla de la sucursal, de

32 a 25 funcionarios. Augusto creía que esa medida era muy difícil de tomar, pues sus

relaciones con los funcionarios eran positivas.

Por último, Augusto le dijo a María Aparecida:

—Y eso es todo, colega. Estoy medio confundido. ¿Cree que usted me pueda ayudar a

elaborar un plan de trabajo que especifique las prioridades que debo atender?

Preguntas:

1. Si usted fuera Augusto, ¿cuál sería su expectativa en relación con el plan de trabajo

solicitado a María Aparecida? Es decir, ¿cuáles serían las prioridades profesionales de

Augusto?

Dentro de las prioridades esta: 

Conseguir la licencia de funcionamiento, elaborar un plan de seguridad, además de tratar luego de que el banco busque formas de como elevar sus ganancias,elevar el volumen de préstamos y las condiciones precarias de trabajo y seguridad.

2. ¿Cómo debe María Aparecida elaborar el plan de Augusto? ¿Cómo puede en su plan

conciliar recomendaciones para la vida personal y la vida profesional de Augusto?

Bueno, agusto debe primero organizar su vida personal,  tratar de buscar tiempo para el ya que esto puede afectar su desempeño laboral y las decisiones a tomar . También puede considerar la opción de tener un asistente o mejor alguien que le ayude. 

3. ¿Cómo se lo puede decir?

De manera clara, precisa y mostrándole los beneficios a futuro tanto personal como laboral 

Tema de Exposición: La planeación en el proceso administrativo.

El proceso de planeación 

El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas que buscan aprovechar al máximo cada recurso que posee una empresa de forma correcta, rápida y eficaz. 

El proceso de planeación es el primer paso del proceso administrativo  y es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro es una aplicación específica del proceso de tomar decisiones.  Las decisiones buscan influir en el futuro o que se pondrán en práctica en el, son decisiones de planeación.

La planeación es también una cuestión de actitud.  Planear es el resultado de las actitudes que favorecen el cambio y reconocen la necesidad del cambio y la acción para hacer que suceda y su vida depende de la actitud que tomen ante este cambio y su capacidad para lidiar con ellos. 

En administracion, un plan bien elaborado se traduce en beneficios para la compañía. Por un lado, ayuda a asignar recursos de forma eficiente, sobre todo para aquellas actividades que habilitarán el alcance de los objetivos preestablecidos.

La planeación es la clave para focalizar los esfuerzos y ayuda a identificar cuáles serán las tareas de cada tarea y empleados para concretar los objetivos en forma eficiente.

Elementos de la planeación.

• Visión 

Es lo que la empresa proyecta ser a largo plazo.

• Misión 

El propósito a largo plazo de la empresa.

• Objetivos 

Son los resultados que la compañía se proponen alcanzar. Siempre se deben detallar los plazos y las acciones necesarias, además de los objetivos de cada empleado para enfocar sus tareas a ese fin. 

• Estrategia 

La descripción de la forma enla que se canalizarán los esfuerzos para alcanzar los objetivos. Aquí se incluye los de la empresa en su conjunto y los de cada individuo.  Un buen plan siempre incluye una serie de alternativas para optar por la más adecuada en cada circunstancia. 

• Políticas 

La guía que se diseña para tomar las decisiones de cada una de las áreas de la empresa. 

• Programas 

La serie de acciones que deberán llevarse a cabo para ejecutar cada parte del plan. Debe detallar el tiempo que llevará concretar cada una de las partes. 

• Presupuesto 

El detalle financiero de lo que costará la implementación de un plan. Ayuda a llevar un control de su implementación ya que detalla costos,ingresos, egresos, entre otros.

Tipos de planeación 

• Estratégica 

Es una planeación a largo plazo que llevan adelante los directivos de la empresa. En ella se analiza como los factores externo e internos impactan en los objetivos establecidos. 

• Táctica 

Son los planes que se diseñan para hacer frente a una crisis y por eso se vinculan con las decisiones a corto plazo que respondan al plan estratégico.

• Interactiva 

En este tipo de planeación se diseñan soluciones para problemas que podrían surgir a futuro, identificando los recursos necesarios para llevarla adelante.

• Normativa 

Consiste en un conjunto de reglas que regulan el funcionamiento de la empresa a nivel interno. En este plan se incluyen,  jornadas laborales, horarios de descanso, vacaciones y uniformes para el personal.

• Operativa 

En este tipo de plan se aborda la forma en que se organizarán los recursos (incluyendo a los empleados) para la resolución de conflictos.  

En este plan se asignan las tareas a cada área, los pasos a seguir y el plazo para realizarlo.

Principios de planeación 

Los principios a tener en cuenta para que la planeación sea de utilidad son los siguientes:

• Flexibilidad 

El plan debe poder adaptarse a los cambios que se registren dentro de la organización ya sea porque hubo cambios en las necesidades de la empresa, en las operaciones o a nivel gerencial.

• Inherencia 

Toda organización debe contar con un plan que determine como resolver ciertos problemas y así alcanzar los objetivos de la forma más eficiente posible. 

• Racionalidad 

Consiste en la comprensión de un problema para luego determinar los criterios de diseño de plan, el establecimiento de alternativas y su aplicación. Las decisiones deben tomarse a partir de la lógica y la razón, no según las emociones y los valores. 

• Universalidad 

Los planes deben especificar la cantidad de recursos necesarios (considerando los recursos disponibles dentro de la empresa) para alcanzar los objetivos preestablecidos. De este modo, una vez terminado el diseño del plan, puede implementarse de inmediato. 

• Unidad

A cada miembro de la empresa se le será asignado un objetivo que a su vez, deberá ser guiado hacia una meta en común. Si bien hay un plan para cada una de las funciones,  todas deben influir en un plan principal. 

• Compromiso 

Para alcanzar la meta se debe calcular el tiempo que implicará el compromiso de cada recurso. 

• Precisión 

El plan debe ser exacto, cualquier error puede repercutir en el resto de las funciones de la empresa. Mientras más exacto sean los planes, mayores serán los chanse de lograr los objetivos.  

• Factor limitante 

El plan debe de ser diseñado considerando que ante cada decisión se debe establecer el factor limitante que puede impedir la concreción de los objetivos. 

• Factibilidad 

Todo plan debe ser realista: diseñado en base a las experiencias, a hechos concretos y los recursos disponibles. 

Caso pág # 32: El consejo de Jetro

El consejo de Jetro

La historia se sitúa en el siglo XIV a. C. Con Moisés como líder, alrededor de 600,000 hebreos

salieron de Egipto en busca de la Tierra Prometida hacía ya algún tiempo. Ayer hubo una

batalla contra los amalecitas. Moisés está muy cansado, pues tuvo que quedarse todo el

tiempo en la cima de una colina, sosteniendo en alto la vara de Dios para que los hebreos

ganaran la batalla. Menos mal que Aarón y Hur estaban ahí para ayudarlo, sosteniendo sus

brazos.

Hoy, Moisés recibe la visita de Jetró, su suegro. No habla mucho con él, pues desde la

mañana hasta la tarde recibe a las personas del pueblo, que hacen una fila aparentemente

interminable. Moisés casi no tiene tiempo para nada más. Jetró observa que Moisés resuelve

todos los problemas que las personas le llevan.

Al terminar la tarde, Jetró lleva a Moisés hasta lo alto de la colina, donde pueden conversar

sin interrupciones.

—Moisés —pregunta Jetró—, ¿por qué tienes que juzgar personalmente todos esos casos

que te traen? ¿Qué quieren todas esas personas?

—Bien, Jetró, lo que las personas quieren escuchar de mí es la interpretación de la voluntad

y las leyes de Dios.

—Pero así ya no te queda tiempo para cuidar de los asuntos realmente importantes. ¿Por qué

no mandas a otros a hacer ese servicio? ¿Has pensado qué pasaría si todo el mundo quisiera

hablar contigo?

—Pues ése es mi deber, Jetró. Imagina qué pasaría si otros hicieran algo mal.

—Eso no debe preocuparte, Moisés. Elige a personas competentes y crea un sistema jerárquico.

Forma grupos de 10 asistentes para que hablen directamente con el pueblo. Para

cada 10 grupos de 10 asistentes, designa a un jefe de grupo, que será responsable de

analizar los casos que los asistentes no supieron resolver. Para cada grupo de 10 jefes de

grupo, designa a un supervisor, que será el jefe de 100 y resolverá los problemas que los

jefes de grupo no supieron resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, nombra

a un jefe, que será el jefe de 1,000 y resolverá los problemas que los supervisores no

supieron resolver. De este modo, tú sólo tendrás que ocuparte de los problemas que los

jefes de 1,000 no logren solucionar. Eso te va a dejar tiempo para que te dediques a lo que

es realmente el trabajo de un líder.

—Jetró, ¿quién dice que ellos serán capaces de resolver problemas?

—Moisés, capacita a ese personal. Enséñales la ley y dales las directrices para aplicarla.

Hazlos responsables. Avisa a todos que de ahora en adelante es a ellos a quienes tienen que

buscar. Aprende a delegar, Moisés.

—¿Es como hacer una selección?

—Busca a la gente que sabes que es más competente. Pide al pueblo que elija a otros y de

esta manera forma un equipo.

—Jetró, seguiré tu consejo, pero todavía tengo mis miedos. ¿Y si ellos no aceptaran esa

responsabilidad?

—Bueno, Moisés, tú conversas con Dios de vez en cuando, o por lo menos es lo que tú

dices. Él sabrá aconsejarte mejor.

Al día siguiente Jetró, el primer consultor de ejecutivos de la historia, regresó a casa.

• Preguntas 

• En esencia ¿qué recomendó Jetro a Moisés?

Que delegará parte del trabajo que tenía a otras personas para que se pudiera dedicar a el trabajo de un líder.

• ¿Cuales son las condiciones para que las recomendaciones de Jetro funcionen?

Buscar las personas que el crea competente, les enseñe las leyes y como aplicarlas y hacerlos responsables.

• ¿ Está usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetro?

Si, creemos que es una buena opción y a la vez contribuye con la organización de la población.

• ¿Cree usted que algunas personas rechazarían la responsabilidad de auxiliar a Moisés?¿que propondría usted para persuadir a los que rechacen?¿ o se quedaría usted solamente con los que aceptaran?

Si, habrían personas que rechazarían ya que no todos tienen el deseo de ser líder, además podrían no querer tanta responsabilidad. Bueno la mejor opción sería trabajar con las personas que si quieran asumir este reto y colaborar, así las cosas fluirían de manera más fácil. 

• En su opinión ¿ la recomendación sigue siendo actual?

Si, incluso en la mayoría de las empresas funcionan de esa manera. Las empresas pueden que tengan otros métodos pero si no delegan y no hay organización las operaciones funcionarían de manera incorrecta. 

• Han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto, muchos ejecutivos no saben, no logran o no quieren delegar ¿porque?

Creemos que hay ejecutivos que tienen miedo o falta de confianza en las personas y miedo a los cambios y otros por no darle la oportunidad a otros osea quieren tener el control y conocimiento de todo lo que pasa.

Caso pág # 15 :A fin de cuentas ¿Quien manda aquí?

A fin de cuenta ¿Quien manda aquí?

Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció

rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para dedicarse por completo

a la industria. La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin embargo, sus dos hijos,

Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior. Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de producción y elección de productos, además de los contactos con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes.

Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la competencia se volvió extremadamente pomexasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales. Ricardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado. Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento,lo que dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses. La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacía a pequeña escala.
Durante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos, ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron

una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un consultor de administración. Con frecuencia, Ricardo se pregunta:

—A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por comple to. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?

• Preguntas:

• ¿ Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?

Los hijos de Ricardo "Sergio y Alberto" quieren que su padre se retire y deje a cargo de ellos la empresa para poder mejorar la situación de ella a través de la exploración de otros mercados 

• ¿Quien debe "mandar" en la empresa?

Creemos que el padre debe mandar ya que es el fundador y precursor de la empresa pero debe de darle la oportunidad a sus hijos de aportar a su empresa ya que a fin de cuentas se pueden beneficiar todos.

• ¿ Cual es el peso relativo de la experiencia y la educación formal en el proceso de administrar la empresa?

Creo que es un peso 60% y 40% ambos son importantes pero creemos que debido a la experiencia le da un poco de ventaja al padre.

• ¿ Considera usted que es necesario un consultor? ¿Que papel tendría?¿Como convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?

Si es necesario. Tendría un papel de un punto de vista objetiva y seria una parte neutral en el conflicto. Lo convencería diciéndole que es necesario para poder estar de acuerdo y que la situación de discordia se resuelva ya que un consultor sería una persona externa que no tenga nada que ver con el negocio para que pueda dar una decisión neutral en base a la empresa no a intereses o por sentimiento familiar.

• ¿Cuales son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa? 

Que el señor Ricardo quede en lo tradicional y provocar la pérdida de clientes y perdidas a la empresa.

• ¿Cuales son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?

Que solo se enfoquen en lo nuevo, en nuevos clientes y dejen de lado lo tradicional y antiguos clientes, además por la falta de experiencia pueden que no sepan manejar algunas situaciones que pueden surgir. 

• ¿Cuales son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo de las dos partes?

La relación familiar seria un poco incómoda si no lo saben manejar.

La empresa se vería afectada ya que las dos partes debieran ponerse de acuerdo complementando lo tradicional con lo actual y cada uno de ellos enfocarse en su área y tratar de tener un objetivo en común que es el bien de la empresa.

• ¿Conoces algún caso semejante?

No

• ¿En caso afirmativo ¿ cuál fue el desenlace?

Caso negativo 

Aportes de Roma a la administracion

Aportes de Roma a la Administracion.

La historia de Roma cubre el periodo entre los siglo VIII a.c. y IV d.c.

Aportes:

• Construcción y administración del imperio.  Roma presenta el primer caso en el mundo de organización y administración de un imperio multinacional. 
• Al tener una gran extensión territorial tuvo grandes problemas para los administradores romanos: control de las provincias, recaudación de impuestos, manutención de funcionarios civiles, entre otros casos. 

Para atender a estos problemas, los romanos crearon diferentes tipos de ejecutivos como : reyes,emperadores, cónsules, magistrados, entre otros. 

• División de los pueblos. Esto beneficiaba a algunas ciudades y perjudicaba a otras, con la finalidad de fomentar e impedir asociaciones.
• Creacion de colonias. Estas se organizaban y administraban de acuerdo con los modelos de las instituciones políticas romanas y prácticamente eran copias miniaturas de la ciudad imperial.
• Crearon caminos. Para asegurar la comunicación y el transporte en sus dominios, los romanos construyeron una compleja red de caminos. 
• Su cuerpo de ingenieros y constructores militares crearon sofisticados sistemas de infraestructuras, con puertos,  acueductos, redes de drenaje, monumentos y ciudades.